谈丰田及时生产

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谈丰田及时生产

* 来源 : * 作者 : admin * 发表时间 : 2015-12-23 * 浏览 : 50

超级市场方式
  所谓及时生产,就是在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序。
  这种思考方式不止是丰田特有的,任何一个公司都会精心设计生产计划,利用这个及时生产,有计划地去工作,力求不做无用功,尽量消除各种浪费,以提高生产效率。
  在昭和二十年代(1945-1955),丰田的生产计划都在月初就制定出来,月中备齐部件,所有的组装集中在月末,然后设法完成每个月的计划。
  利用这种生产方式,无论作业者怎么努力地加工组装,10个人最终也只能完成一台机器。
  那时候,大野耐一君正在研究超市方式,他想,难道就不能把超市的经营方式应用到机械工场的实际生产中吗?
  在超市中,人们的活动是这样的:顾客根据自己家庭成员的构成和冰箱的容量,计算好几天的用度,从货架上拿下自己所需种类和数量的物品,放入篮子,然后在出口一并结算,并带着这些东西回家。
  大野君注意到,这个系统就是只是在必要的时刻拿回(购买)自己需要的东西,其实它完全可以应用于生产。
  例如,我门来看一下日本的派送方式。顾客要求寿司店送餐,如果只有一个人,对方就很难答应,因此会订两个人的份量。果蔬店和酒店也会因为量少不愿送,于是顾客会想:反正将来也会用到,就多买点吧,结果买进了一些当时不必要的东西。而在超市,我们当然绝对不会买那些多余的物品,只是在必要的时间买必要的东西带回家。
  及时生产这个词,是由第一代社长丰田喜一郎君想出来的。但是,对此提出挑战,并且提供了今天丰田生产方式的却是大野耐一君。我们来听一听大野君的话:

及时生产
  “当初我刚刚进入公司的时候,听到部件应该集中及时生产,觉得相当有意思。但是实际上这种想法却没有实现。对此我做了很多深入的思考,难道就没有做好这个及时生产的方法吗?我大概是一个乖僻的人吧,但是有一个毛病就是喜欢反向思考问题。这样一来,我就有了这样一个想法,只要在某个时间,某个地点,只取所需数量的某种东西就行了,简单地说就是把搬运系统逆转一下。
  不论什么地方的公司,包括丰田在内,大体上都是做完前一工序才进行后一工序,而后工序就成了中间仓库,而且数量还很多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反,应该这样去做,制造完的物品先放在那里,需要的时候就去那里取用所需的数量。
  这种取用、搬运就是在需要东西的时候去前一工序取东西,在需要的时候补充被拿走的东西。通过这种方式,可以取消中间仓库,只是放置制作出来的东西,如果没有放置的地方,那么就必须停止生产。
  工厂中只是人多,机器和设备也会有很多余裕,要是闲着吧又不太好,于是就开始生产,这样就没有了放置物品的场所。所以还要把生产出来的东西放到生产的地方,只要补充被取走东西就可以了。那样,就可以一目了然。作业者自身也就明白了自己要加班加点还是仍有余裕。要是有材料却没有放置制作出来的产品的地方,无论如何那些机器就得闲置。那样监督者也好作业者也好,就会意识到人相对多了,人员的配置就比较容易,结果,就形成了反向搬运,这作为及时生产的实际操作方法,这是非常有效果的。”

后工序去取所需物品
  汽车这样的产品,由几万个零部件构成,如果把它所有工序的零件数目加起来,数量是很庞大的。这么庞大的工序,要求每一个生产计划都一丝不乱,不用变更生产计划,就能很及时地达到预期的生产目的,在现实中很难办到。
  影响生产计划变更的原因有很多,诸如市场的变化、生产方面的各种因素等等。这些重要因素如果在前期工序中发生问题,那么就会在后期工序中出现次品,不论作业者愿不愿意,都不得不使生产线停止或者变更计划了。
  如果无视这样的状况,每项工序都根据自己的生产计划,生产出与后期工序毫无关系的零部件或次品零件,那么就会出现根本不需要的零件库存积压如山的情形。而更改生产计划所派生出来的各种管理性的工作量也是很庞大的,只是不断地做指示和调整的工作,管理就很困难了。就算能够管理下来,整理、防锈和计数的工作量也相当繁杂,这些问题都使作业现场做了无用功。
  更糟糕的是,各条生产线上,由于区分不出正常和异常的状态,就有可能对情况做出不恰当的处理,或者人多造成生产过剩,本来可以进行改善,但是这样的生产计划却阻碍了改善。这样的相互纠葛使得现场的徒劳工作接二连三地发生,它成为进一步恶化企业经营的原因。
  因此,如果只在必要的时间提供给各个工序必需数量的零件,类似于前面的徒劳工作就能够从现场排除,改良工作也将进一步得到实现。因此,向各个工序指示其生产计划,由前工序向后工序传输物品,这种管理方法无法顺利解决上面的问题。即是说,后工序何时需要零件,需要的数量是多少,这些情况不明确的话,就会生产过多的不必要的零件。用多余的时间制造过多不需要的零件,然后向后工序提供这些零件,就必然会造成生产的混乱,生产效率降低。
  这里要进行逆向思考,由后工序领取产品。把前工序做出的产品送往后工序这个程序改为,由后工序在必要的时间去前工序里领取必须的零件,从而改变了零部件的流向,之前说的诸种问题就有可能得到解决。
  换言之,制造业的最后程序是总装配生产线,以此为出发点,只要向各条装配生产线指示其生产计划,告诉其在必要的时间内所必须的生产量、必要的车种,这些生产线就能从前工序中取得装配生产线上所需的各种零件。这样一来,将制造工序逆向到前面的工序,甚至原材料准备部门也跟着连锁性地同期化,使得及时生产的条件得到满足。这样,管理的工作量就大大减少了。
  这时去领取零件或者给予前工序以生产指示时,所使用的工具是布告栏。布告栏这种形式,保证生产能顺利、准确而及时地进行,大大减少了生产作业中的无用功,从而接近了生产管理的理想状态,它构筑起了生产线的灵活性,也就成为阻止出现无用功的有效闸门。